Alors que le comité de défense des intérêts d’Orchestres Canada est resté silencieux ces derniers mois, le groupe (désormais présidé par Maxime Lataille, membre du conseil d’administration d’OC, de l’Orchestre symphonique de Montréal) a travaillé dur en coulisses, s’engageant auprès des décideurs et soumettant des mémoires dans le cadre d’une série de processus consultatifs au niveau fédéral.
Parmi les points forts de notre travail récent, citons la soumission d’OC au Conseil des Arts du Canada dans le cadre de sa consultation sur la planification stratégique. Nous y avons formulé trois recommandations (dont la version complète est présentée ci-dessous) :
Recommandation 1 : Créer un supplément à l’innovation dans tous les programmes de subventions qui incite spécifiquement le processus
En abordant le numérique différemment
Recommandation 2 : Réimaginer l’approche du Conseil en matière de numérique en débloquant des fonds pour les projets et les opérations numériques
En affinant et en faisant évoluer les critères et l’évaluation de la diversité et de l’innovation
Recommandation 3 : Faire évoluer les critères de candidature pour aider les groupes à articuler leur progression vers la diversité, l’inclusion et l’innovation
Tricia a souligné l’importance de la collaboration pour élargir l’accès au marché et veiller à ce que les artistes soient rémunérés pour leurs services, surtout dans le cas des petits organismes et centres de population. Les partenariats avec d’autres organismes artistiques, des festivals, des ensembles et d’autres intervenants permettent de mettre en commun les ressources pour absorber les cachets des artistes, en plus de regrouper les publics pour avoir plus d’impact.
Bob a décrit le processus consistant à cerner les différents segments du public (ou public éventuel) et à choisir celui qu’il est important pour le plan stratégique de cibler. Il peut s’agir d’un public entièrement nouveau ou d’un public actuel que vous voulez mobiliser davantage. Il a insisté sur l’importance de lier cette démarche au plan stratégique et aux buts artistiques, parce qu’elle ne pourra être maintenue sans une acceptation et un engagement à l’échelle organisationnelle. Il a aussi donné l’exemple d’un organisme qui a décidé de s’engager davantage auprès des acheteurs de billets individuels multiples et d’un autre qui était déterminé à attirer plus d’adolescents et de jeunes adultes à des spectacles de ballet.
Il faut déterminer ce qui empêche les publics éventuels de se rallier à votre organisme comme vous le voulez. Ne présumez pas : demandez-leur! Est-ce qu’une éducation musicale limitée empêche les gens d’aller écouter votre orchestre? Essayez de trouver la réponse. Certains organismes que Bob a mentionnés étaient confrontés à l’idée que le public se faisait de l’opéra et du ballet, soit des formes d’art exclusives ou guindées.
Bob affirme qu’il faut connaître ce segment du public (ou public éventuel) aussi bien que possible. Il a insisté sur la nécessité d’agir en se fondant sur des faits plutôt que sur des pressentiments et sur l’importance de sonder le groupe cible, d’organiser des groupes de consultation et d’avoir des conversations avec les intéressés. Cette phase fait le lien entre les étapes 2 et 4, qui sert à confirmer ou modifier les obstacles cernés à l’étape 2, ainsi qu’à explorer comment ces obstacles peuvent être éliminés à l’étape 4.
Après avoir cerné les obstacles à l’engagement et avoir discuté avec le public cible des moyens possibles de les surmonter, Bob recommande de créer une stratégie centrée sur le contenu et propre au public en question. Il a donné deux exemples : les visites en coulisse offertes par le Seattle Opera pour consolider l’engagement des adeptes de l’opéra qui assistent aux représentations du cycle de L’Anneau; des vidéos qui montrent les activités quotidiennes du Pacific Northwest Ballet afin d’éveiller les adolescents et les jeunes adultes à un monde traditionnellement fermé.