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Produire et monétiser un contenu numérique

Maintenant que nous commençons à nous retrouver dans cette « nouvelle normalité », comment pouvons-nous monétiser les prestations en ligne pour pouvoir continuer à offrir une programmation novatrice, tout en recréant l’exclusivité et l’intimité que notre clientèle apprécie dans les salles de concert? OC a eu le plaisir d’accueillir Lana Leprich (Tafelmusik Baroque Orchestra), Neil Middleton (Vancouver Symphony Orchestra) et Tricia Baldwin (Isabel Bader Centre for the Performing Arts), qui viendront partager leur expérience, leurs conseils et leur vision de la monétisation du contenu en ligne.

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1. Collaborer!

Tricia a souligné l’importance de la collaboration pour élargir l’accès au marché et veiller à ce que les artistes soient rémunérés pour leurs services, surtout dans le cas des petits organismes et centres de population. Les partenariats avec d’autres organismes artistiques, des festivals, des ensembles et d’autres intervenants permettent de mettre en commun les ressources pour absorber les cachets des artistes, en plus de regrouper les publics pour avoir plus d’impact.

Il est aussi possible de conclure des partenariats inhabituels pour encourager la vente de billets, comme dans le cas de Tafelmusik qui s’est associé à une entreprise de gelato permettant d’offrir une petite douceur avec les billets de concert!

2. Si possible, créer des prestations en direct ou d’une durée limitée

Lana et Neil ont insisté sur l’importance d’offrir des prestations en direct ou d’une durée limitée pour vendre l’expérience aux acheteurs de billets éventuels. Elles peuvent prendre la forme d’un concert en direct en continu où les musiciens jouent en temps réel. Si l’on craint les pépins techniques, il est toujours possible d’enregistrer les prestations pour les diffuser ensuite à une heure déterminée (comme Tafelmusik l’a fait pour sa série Tafelmusik at Home).

Tricia a parlé du succès de cet ensemble pour ce qui est d’impliquer les auditoires avec la capacité à poser des questions et à réagir en temps réel, soit par médias sociaux, soit au moyen d’une séance de questions-réponses avec les musiciens.

3. Créer en fonction du support et prendre la qualité du son aussi au sérieux que pour les concerts en personne

Tricia a donné quelques conseils pour créer un contenu numérique de grande qualité pour lequel les clients voudront payer : 1) son haute-fidélité, en s’attachant tout particulièrement à l’excellence de la source sonore, 2) variation dans l’angle de prise de vue pendant le concert pour maintenir l’intérêt du public, 3) éclairage plus intense que pour un concert en direct afin d’améliorer l’apparence à l’écran.

Pour son concours canadien de violoncelle Bader et Overton, l’Isabel Bader Centre a fourni aux musiciens un guide sur la mise en place, chez eux, d’une technologie d’enregistrement de haute qualité. Voir le guide ici.

4. Faire des essais! Être prêt à s’occuper des difficultés techniques

Il est important de faire un essai de la prestation numérique du point de vue tant de la source que de l’auditeur.  Lana a recommandé de le faire sur divers dispositifs  – téléphones intelligents, ordinateurs, tablettes, téléviseurs intelligents, etc. – pour s’assurer que l’apparence et le son sont bien ce qu’on veut. Tous ont recommandé d’avoir assez de personnel de soutien au moment de la prestation pour assurer une surveillance et intervenir immédiatement, offrir au besoin un soutien technique aux téléspectateurs et modérer les échanges et commentaires.

5. Le rayonnement du contenu numérique peut être plus vaste que prévu

Initialement, le Vancouver Symphony s’attendait à ce que le public de son Digital Concert Hall soit composé de ses abonnés. Mais Neil et le VSO ont constaté que le profil démographique du public de ses concerts numériques dépassait toutes les attentes habituelles. Ils y voient une occasion d’atteindre des publics qui normalement ne se rendraient pas en ville pour assister à un concert.

De même, Lana a fait observer que, d’après les sondages après concerts de Tafelmusik, 35 % du public de Tafelmusik at Home était composé de nouveaux venus.

6. Différents modèles de monétisation – En faire l’essai!

Il y a de nombreuses manières d’envisager la monétisation, et des essais peuvent vous aider dans vos démarches futures. Vous pouvez encourager le don, exiger l’achat d’un billet permettant l’accès ou une combinaison des deux, comme l’achat d’un « billet » virtuel basé sur le modèle payez-ce-que-vous voulez. Tafelmusik a utilisé ce dernier modèle pour tâter le terrain en ce qui concerne la monétisation du contenu numérique et a constaté qu’avec des options de 5 $ à 20 $, le don moyen par concert virtuel s’établissait à un honnête 13 $. L’orchestre utilisera cette information pour orienter ses initiatives futures de monétisation du contenu numérique.

Le virage numérique – les événements de levée de fonds en ligne

Les orchestres de toutes les tailles misent sur des activités de collecte de fonds en personne pour cultiver des relations avec leurs donateurs et maintenir leurs activités. Mais comment aborder la collecte de fonds dans le contexte actuel où la distanciation s’impose pour rester en sécurité? Une option est de la réimaginer, en ligne.

OC a accueilli des représentants de trois orchestres canadiens qui ont réussi à organiser, vu les restrictions sur les rassemblements, une activité de collecte de fonds en ligne. Jim Campbell (Calgary Philharmonic Orchestra), Chris Sharpe (Stratford Symphony Orchestra) et Jean R. Dupré et Céline Choiselat (Orchestre Métropolitain) ont discuté des moyens adoptés par leurs orchestres pour aller en ligne, de la manière dont ils ont réussi à personnaliser les rapports avec leurs donateurs et de la place qu’ils entrevoient pour les activités en ligne dans l’avenir. Écoutez l’enregistrement ci-dessous, ou continuez lecture pour découvrir les quatre principaux enseignements de Jim, Chris, Jean et Céline :

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1. La collecte de fonds en ligne est une occasion d’étendre la portée de l’événement

Au printemps, après avoir mis sa vente aux enchères d’œuvres d’art, Cork and Canvas,  en ligne, le Calgary Philharmonic Orchestra a attiré plus d’enchérisseurs que jamais, soit deux fois plus que pour ses ventes aux enchères en personne! Jim a fait observer que, sous cette forme, la vente était plus accessible et inclusive pour les personnes à l’extérieur de sa zone géographique et sa gamme de prix habituelles.

Une des activités de collecte de fonds déjà en ligne du Stratford Symphony Orchestra, son Phantom Ball annuel, a attiré encore plus d’attention au printemps, même sur la scène internationale. Chris a fait remarquer que, parce qu’ils sont chez eux, les gens ont particulièrement soif d’un lien par les arts en ligne. Les orchestres devraient donc « surfer sur la vague » dans leurs démarches de  collecte de fonds, comme le Stratford Symphony a l’intention de le faire tout en réimaginant son concert de collecte de fonds annuel,  Cows and Classics, sous forme de diffusion continue en direct en ligne.

2. Partager une expérience, en faire une occasion spéciale

Jean et Céline ont attribué le succès du Gala Virtuel de l’Orchestre Métropolitain à l’intimité qu’ils ont réussi à créer, même dans un espace virtuel. Ils ont fixé le nombre maximum de participants à l’événement à 50 et se sont associés à un chef réputé pour livrer sur le pas de la porte des participants des paniers-cadeaux comprenant du champagne et des hors-d’œuvre à déguster ensemble (mais chacun chez soi) durant l’événement. Cela a tout simplement transposé à la sphère virtuelle l’expérience collective et l’exclusivité fort appréciées d’un gala en personne.

3. La « stratégie des 100 principaux donateurs »

Jim a recommandé d’abord et avant tout, en périodes difficiles, de cultiver les liens avec les 100 principaux donateurs (y compris gouvernementaux) de l’orchestre. Le maintien de relations solides avec ceux et celles qui sont déjà investis dans la mission et le succès de l’orchestre peut vous aider maintenant et dans l’avenir.

4. Pleins feux sur la musique

Les donateurs redemandent ce qui les attire en premier lieu à l’orchestre, soit la musique et les musiciens! Jean et Céline se sont entendus pour dire que le clou du Gala de l’Orchestre Métropolitain avait été l’interprétation émouvante de Nimrod, un extrait des Variations Enigma d’Elgar, que les musiciens avaient enregistrée d’avance de leurs domiciles pour le gala. Jim a quant à lui mentionné les vidéos individuelles que le Calgary Philharmonic a produites pour chacun des donateurs et qui renfermaient les remerciements personnalisés des musiciens avant leur interprétation d’un morceau choisi tout spécialement pour le donateur.

Développer son public pendant la fermeture des salles

Même si les salles de concert sont fermées, il faut rester présents à l’esprit du public tandis que le secteur se positionne en vue de sa réouverture. Dans le cadre de la série d’apprentissage en ligne Reprise d’OC, nous avons accueilli Bob Harlow, qui a traité de la forme que peut prendre la mobilisation stratégique de la clientèle et de la manière dont les orchestres peuvent cibler leurs efforts en fonction de publics précis afin de renforcer leurs liens avec eux. Dans sa présentation, Bob a inclus trois études de cas portant sur des organismes artistiques qui ont visé des segments du public, déterminé ce qui empêchait ces derniers d’assister à des spectacles et élaboré des stratégies centrées sur le contenu pour surmonter ces obstacles.

Bob a présenté un cadre pour aborder cette démarche de développement du public, aussi pertinent maintenant que lorsqu’il y a beaucoup d’activité sur scène. En voici les éléments clés.

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1. Cerner le ou les publics cibles importants pour l’organisation

Bob a décrit le processus consistant à cerner les différents segments du public (ou public éventuel) et à choisir celui qu’il est important pour le plan stratégique de cibler. Il peut s’agir d’un public entièrement nouveau ou d’un public actuel que vous voulez mobiliser davantage. Il a insisté sur l’importance de lier cette démarche au plan stratégique et aux buts artistiques, parce qu’elle ne pourra être maintenue sans une acceptation et un engagement à l’échelle organisationnelle. Il a aussi donné l’exemple d’un organisme qui a décidé de s’engager davantage auprès des acheteurs de billets individuels multiples et d’un autre qui était déterminé à attirer plus d’adolescents et de jeunes adultes à des spectacles de ballet.

2. Déterminer les obstacles à une mobilisation (plus profonde)

Il faut déterminer ce qui empêche les publics éventuels de se rallier à votre organisme comme vous le voulez. Ne présumez pas : demandez-leur! Est-ce qu’une éducation musicale limitée empêche les gens d’aller écouter votre orchestre?   Essayez de trouver la réponse. Certains organismes que Bob a mentionnés étaient confrontés à l’idée que le public se faisait de l’opéra et du ballet, soit des formes d’art exclusives ou guindées.

3. Effectuer des recherches pour mieux connaître le public

Bob affirme qu’il faut connaître ce segment du public (ou public éventuel) aussi bien que possible. Il a insisté sur la nécessité d’agir en se fondant sur des faits plutôt que sur des pressentiments et sur l’importance de sonder le groupe cible, d’organiser des groupes de consultation et d’avoir des conversations avec les intéressés. Cette phase fait le lien entre les étapes 2 et 4, qui sert à confirmer ou modifier les obstacles cernés à l’étape 2, ainsi qu’à explorer comment ces obstacles peuvent être éliminés à l’étape 4.

4. Créer des tactiques pour faire face aux obstacles

Après avoir cerné les obstacles à l’engagement et avoir discuté avec le public cible des moyens possibles de les surmonter, Bob recommande de créer une stratégie centrée sur le contenu et propre au public en question. Il a donné deux exemples : les visites en coulisse offertes par le Seattle Opera pour consolider l’engagement des adeptes de l’opéra qui assistent aux représentations du cycle de L’Anneau; des vidéos qui montrent les activités quotidiennes du Pacific Northwest Ballet afin d’éveiller les adolescents et les jeunes adultes à un monde traditionnellement fermé.

Ce cadre peut être utilisé pour déterminer les sortes de contenus numériques que les orchestres peuvent offrir à leurs publics tant qu’ils ne pourront pas se rassembler en personne et à quel prix. Vu le grand nombre de mélomanes qui ont soif de contenu de la part de leurs orchestres préférés, cette approche des activités de développement du public garantira un engagement durable et fera en sorte que les activités soient axées sur la mission.

Lectures complémentaires

La longue piste de décollage

« Les institutions piliers sont des organismes perdurables et ancrés dans un lieu d’attache qui jouent un rôle fondamental dans le succès social et économique de leurs communautés. Les organismes artistiques et culturels peuvent assumer cette fonction. Partout dans le monde, les entreprises perdurables, y compris les musées et les centres d’arts de la scène, les compagnies de théâtre et les centres des arts communautaires, emploient des artistes, engagent des troupes, dynamisent la communauté et défendent des enjeux de justice sociale par leur engagement profond, tout en ayant un impact économique important et en procurant des bienfaits secondaires grâce à des dépenses accessoires. »  Steven Wolff, The Long Runway to Return.

Dans le cadre de notre série d’apprentissage en ligne, Reprise, nous avons accueilli Steven Wolff, directeur fondateur d’AMS Planning & Research, pour jeter un regard sur l’avenir et repenser comment les orchestres peuvent créer des liens (avec les artistes, employés, administrateurs, partenaires, publics et communautés), remanier leurs programmes et services, et réinventer leurs modèles opérationnels. Un enregistrement de la session se trouve ci-dessous, ainsi qu’une table ronde sur la recherche de Steven, animé par Simon Gamache, consultant et membre du conseil d’administration d’OC. Les invités de la table ronde sont : Nicolas Ellis (Orchestre de l’Agora, Orchestre Métropolitain), Robert Fraser (Organisation des musiciens d’orchestre symphonique du Canada, Victoria Symphony), Tim Jennings (Shaw Festival), et Trudy Schroeder (Winnipeg Symphony Orchestra).

Enregistrement disponible ici.

L’article de Steven se trouve ci -dessous. La version originale en anglais est disponible sur le site Web d’AMS Research.

La longue piste de décollage

Steven Wolff, AMS Planning and Research

Les institutions piliers sont des organismes perdurables et ancrés dans un lieu d’attache qui jouent un rôle fondamental dans le succès social et économique de leurs communautés. 

Chaque quartier, ville ou région inclut un écosystème regroupant diverses sortes d’institutions piliers, comme les collèges et universités, les hôpitaux, les fondations communautaires et d’autres entités qui sont « ancrés en place ».  Ces institutions ont donc un intérêt direct dans l’avenir de leur milieu; elles entretiennent une interdépendance avec la qualité de vie de leurs localités et de leurs résidents.

Les organismes artistiques et culturels peuvent eux aussi assumer la fonction d’institutions piliers. Partout dans le monde, les entreprises perdurables, y compris les musées et les centres d’arts de la scène, les compagnies de théâtre et les centres des arts communautaires, emploient des artistes, engagent des troupes, dynamisent la communauté et défendent des enjeux de justice sociale par leur engagement profond, tout en ayant un impact économique important et en procurant des bienfaits secondaires grâce à des dépenses accessoires.

La réouverture des établissements se fera dans un contexte très différent, où il faudra opérer beaucoup de changements et dans lequel les institutions culturelles piliers seront appelées à jouer un rôle de premier plan dans la réactivation du secteur et la dynamisation des collectivités.  Les réflexions qui suivent semblent indiquer que, comme les reprises qui ont suivi d’autres perturbations importantes, la route sera longue, comportera de nombreuses étapes et inclura des défis inattendus et imprévus, mais mènera aussi à des résultats éventuellement positifs.  En proposant un cadre pour l’examen des stratégies et actions possibles, nous ne cherchons pas tant à définir la route à suivre qu’à stimuler une conversation et à enhardir une réflexion prospective.

  • Le désir de se rassembler, de célébrer, d’apprendre et de s’épanouir est fondamental pour l’être humain.
  • Au temps de la COVID-19, ce désir est contrebalancé par celui, encore plus fondamental, de sécurité.
  • Notre système culturel sera encore plus indispensable pour rétablir le bien-être, l’équité et la cohésion communautaire. Mais nous devons être prêts.
  • Nos structures, méthodes d’exécution et paramètres économiques doivent « s’adapter et changer » pour faire en sorte que nos artistes et institutions puissent de nouveau servir leurs communautés, où qu’elles soient, tandis que nous nous dirigeons vers la « nouvelle normalité ».
  • Comme notre secteur (en général) jongle déjà avec un niveau élevé d’endettement et est largement sous-capitalisé, et vu la faible probabilité d’un retour rapide aux niveaux traditionnels d’activité, nous devons absolument repenser notre forme de mobilisation, la manière et les endroits où nous créons et présentons nos produits, ainsi que notre façon de déployer nos ressources.
  • Il faudra aussi réimaginer et remettre à l’échelle la nature et l’envergure de nos organisations et les relations entre les artistes, les travailleurs et les cadres.

Miser sur la raison d’être

Pour relever ces défis, nous devons renouveler notre engagement envers notre raison d’être (pourquoi nous faisons ce que nous faisons). Depuis des décennies, le secteur des arts et de la culture se concentre sur sa « mission », autrement dit sur ce qu’il fait, le faisant au plus haut calibre que ses ressources le lui permettent. Le succès a fait en sorte que les actions de nombreux intervenants ont élargi l’accès pour certains, mais non pas tous.  Il a donné lieu à plus de diversité, mais pas assez. Il a permis de mobiliser plus de gens, mais non pas tous ceux que cela intéresse et qui pourraient vouloir participer aux arts et à la culture.   Il est temps de renouveler notre engagement envers l’essentiel de notre travail, qui est de permettre aux artistes de raconter des histoires, de révéler des significations, de rassembler des gens dans un espace où ils peuvent ensemble vivre une expérience.

Avec le regard tourné vers l’avenir, nous devons redéfinir notre place dans la communauté, servir d’institutions piliers et nous voir non pas comme des bénéficiaires, mais plutôt comme des partenaires de la reprise.

Nous sommes au commencement de la route, et le cheminement sera du jamais vu. Il faudra réimaginer nos organisations et tracer un parcours en visant de nouveaux résultats. En définissant la destination souhaitée, tout en conservant l’agilité voulue pour nous adapter aux réalités nouvelles, nous pourrons mesurer les progrès et modifier et rééquilibrer les ressources à la lumière des acquis. Nous avons déjà observé la triste réalité et le triage requis pour faire presque arrêter un secteur au complet. Comme observateurs et conseillers, nous croyons distinguer cinq étapes dans la relance fructueuse du secteur des arts et de la culture.

Résumé

  1. RÉSILIENCE : Rester engagé et garder le contact. Cibler sa raison d’être. Remettre en question les hypothèses.
  2. PRÉPARATION : Miser sur une mobilisation élargie, étudier le marché, recueillir des données, explorer de nouveaux scénarios.
  3. RÉIMAGINATION : Concevoir et réaliser un avenir différent.
  4. RECAPITALISATION : Présenter et défendre une nouvelle proposition de valeurs, de nouveaux modèles opérationnels et de nouveaux partenariats.
  5. RETOUR : Procéder à une mise à l’échelle et aller progressivement à la rencontre des communautés, là où elles se trouvent.

1. Résilience

Il y a quelques semaines à peine, les organisations culturelles piliers s’attendaient à de bons résultats pour l’exercice en cours étant donné que rien ne semblait pouvoir freiner la plus longue période de croissance ininterrompue.

Le secteur entrevoyait des occasions futures, y compris une intégration plus profonde dans la communauté, une plus vaste mobilisation et la poursuite des engagements en matière d’équité et d’inclusion. Puis, en un clin d’œil, tout a été chamboulé. Sa première action pour assurer sa continuité à long terme a été de se concentrer sur ses atouts les plus importants : les effectifs et les lieux. Déjà, les actions de triage initiales cèdent la place à des stratégies favorisant un engagement communautaire et un contenu virtuel à la fois généraux et ponctuels.

Nous devons effectuer un virage pour réexaminer notre « raison d’être » fondamentale et nous concentrer de manière très pointue sur le maintien du contact avec nos communautés (locales, régionales ou mondiales) au fur et à mesure que le chemin à parcourir se précise. C’est le moment d’affirmer notre résolution à mobiliser l’ensemble de nos communautés dans toute leur diversité, des artistes aux publics, des résidents aux visiteurs, pour faire largement comprendre la valeur de nos activités et favoriser la reprise. Cette démarche est indispensable pour faire valoir le secteur non pas seulement comme agent économique, mais aussi comme agent du bien collectif.

Stratégies

Atouts : La tâche la plus importante à ce stade consistera à employer les ressources de telle façon que les organisations puissent planifier leur retour et, en fait, leur réouverture. Il faut s’attendre à une tension entre la générosité et les impératifs commerciaux et financiers pratiques, tension qui sera difficile et épuisante à gérer, surtout en ce qui touche les effectifs.

Numérique : La diffusion numérique a certes été adoptée de façon remarquable. Mais de nombreuses questions se posent en ce qui a trait à son utilité et son efficacité économique. Une fois passé l’engouement pour la nouveauté, il sera essential de déterminer ce qui en fait répond à la raison d’être, renforce l’engagement communautaire et crée une valeur.  L’élaboration d’une version « numérique 2.0 » pour le secteur des arts et de la culture exigera des essais et des adaptations. Les normes élevées et l’expertise technique des secteurs du cinéma et de la télévision, sources habituelles de la programmation pour l’écran, signifient que la barre sera haute. On peut éventuellement entrevoir une  collaboration entre les producteurs pour le petit écran, le grand écran et la scène, ou peut-être est-ce impossible de combattre cette concurrence.

2. Préparation

La remise en activité des institutions culturelles piliers sera un long processus.

De la gestion des règlements publics à l’adoption de moyens pour garantir le confort et la sécurité des participants, en passant par la création et la présentation du contenu, le processus sera long et vraisemblablement lent.  Le secteur a dû arrêter rapidement, mais son retour exigera une longue piste de décollage. Pour se préparer, il faudra travailler avec les artistes, producteurs et autres partenaires afin d’élaborer une multitude de scénarios opérationnels faisant entrer en ligne de compte la complexité d’un retour progressif aux opérations. La planification de scénarios sera indispensable pour comprendre les ressources humaines, financières et de direction nécessaires à une reprise. Bien qu’elles ne produisent pas des résultats immédiats, ces démarches sont indispensables à la réussite.

Stratégies

Écouter et apprendre : Il nous faut mieux comprendre le désir et la disposition du marché de participer, ainsi que le mode d’engagement (au fil du temps) souhaité par les intéressés.

Inclusivité : Nos efforts en vue d’avoir une main-d’œuvre diversifiée, d’injecter l’élément de différence dans nos structures de gouvernance et de direction et de mobiliser réellement nos communautés seront mis à l’épreuve. Ils doivent être authentiques.

Regarnir : Il faudra de la patience et des ressources pour ramener les nombreux intervenants qui contribuent au contenu. Vu les difficultés que les gens auront endurées, il faudra recourir à de nouvelles formes de mobilisation et de nouvelles approches de la collaboration.

Engagement : Il faut maintenir sa présence auprès des publics et visiteurs, et rester en contact avec eux.

Exploration : Il faut mettre à l’essai et comprendre les différents scénarios de retour, notamment en ce qui a trait à l’échelle et au volume envisagés, à la nature des partenariats et à l’accès aux ressources indispensables pour réussir.

3. Réimagination

Il ne fait aucun doute qu’en raison de la fermeture abrupte, de la perte immédiate du flux de trésorerie et de la nature d’endettement déjà élevé du secteur des arts et de la culture, il faudra envisager des changements importants dans les modèles opérationnels et la recapitalisation.

La remise en question des éléments essentiels nécessitera des solutions novatrices pour relever les défis d’un retour réussi.

Nous pouvons nous attendre à ce qu’un grand nombre sinon la majorité des organisations artistiques et culturelles soient nécessairement plus petites à leur retour. Il sera indispensable pour chacune d’elles d’énoncer clairement sa raison d’être et de concentrer ses rares ressources sur ce qu’elle fait de mieux, plutôt que sur ce qu’elle a toujours fait.

Il faudra absolument désendetter et recapitaliser des entités et le secteur. Il y a quatre aspects sur lesquels il faut se pencher :

  1. La dette réelle et structurelle;
  2. Le manque de liquidités;
  3. Les coûts d’exploitation élevés, y compris les engagements contractuels;
  4. Les biens matériels coûteux.

Le secteur doit se donner de nouvelles stratégies pour permettre aux créateurs, aux producteurs et aux présentateurs de se concentrer sur les fonctions de base, tout en créant de nouveaux mécanismes pour encourager le réinvestissement et la recapitalisation. Bien qu’une réduction de l’échelle et des consolidations institutionnelles soient sans doute inévitables, il faudra absolument créer des systèmes offrant de vastes occasions d’expression et de participation.

Les structures traditionnelles indépendantes pourraient céder la place à de nouveaux modèles de partage des risques et des récompenses qui réduisent le risque initial et encouragent des résultats positifs.

Stratégies

Philanthropie

Dons individuels : La générosité a toujours été la clé de la viabilité du secteur des arts et de la culture. Les données démontrent que les dons dirigés individuels et individuels ont été indispensables à la reprise suivant la crise financière mondiale de 2008. Il ne sera pas facile de faire face à la concurrence pour des ressources rares, mais les relations qui les sous-tendent sont essentielles.

Collaboration : Vu l’importance du lieu, des fonds de collaboration [régionaux] pour les arts, menés par des donateurs plus modestes et le secteur public, pourraient aussi être importants. Cela exigera une disposition à voir un « gain commun »  où nombre d’organisations en bénéficient.

Politique fiscale : Un autre élément sera de recourir à la politique fiscale pour susciter la générosité. Il faudrait recourir à des mesures initiales visant à accroître la déductibilité des dons de bienfaisance. On pourrait aussi explorer des modèles de financement exonérés d’impôt.

Services partagés : Une deuxième stratégie consistera à réduire les frais généraux. Les formes de collaboration qui accroissent l’efficacité permettront d’utiliser les ressources limitées de manière à ce qu’elles aient plus d’impact.  Des services administratifs collectifs pouvant tirer parti de l’expertise et de la technologie disponibles se révèlent efficaces et seront indispensables à l’efficience des opérations. Les services qui se prêtent à la collaboration incluent la comptabilité, la billetterie, les achats et la gestion des ressources humaines et des avantages sociaux.

Installations : L’expansion des « fiducies pour installations culturelles », inspirées des modèles exemplaires existant à Pittsburgh, Cleveland, New York et Denver, pourrait être une solution pour permettre aux différents éléments du secteur de « se concentrer sur ce qu’ils font de mieux ». Les producteurs peuvent se concentrer sur l’exécution du travail et les exploitants, sur l’administration des immeubles. Ces entreprises se voudront les partenariats public-privé ayant accès à des capitaux, la capacité à exploiter et maintenir les biens, et la créativité requise pour trouver de nouvelles sources de recettes.

Consolidation : On peut s’attendre à des fusions entre des organisations de grande valeur, petites et grandes. La combinaison des énergies créatives d’entités bien et mal nanties, d’une façon novatrice et mutuellement avantageuse, pourrait créer des occasions d’engagement et de service.

Risque: Il faudra adopter des modèles à risques partagés pour inciter les producteurs, les présentateurs, les artistes, les artisans et les publics à regarnir les voies du produit et de la participation.  Il faudrait explorer l’établissement de  partenariats misant sur une réduction des garanties et de l’engagement de dépenses en échange d’avantages en aval.

4. Recapitalisation

Le rétablissement de la capacité du secteur à créer et présenter un contenu exigera de la collaboration et une gestion judicieuse des ressources limitées, en temps, en argent et en leadership.

Le secteur à but lucratif peut recourir à des « marchés financiers efficients » pour créer un capital, mais il faudra impérativement créer un système semblable pour le secteur des arts et de la culture à but non lucratif. Le rendement consistera en une valeur publique, soit de veiller à ce que nos collectivités soient des endroits où les gens veulent vivre et travailler. La philanthropie de capital-risque social et l’investissement à impact social constitueront des éléments de solution. Les fondations et le secteur public, avec leur accès à des capitaux importants, seront des partenaires incontournables de la relance. Il ne faut pas oublier que les ressources feront l’objet d’une concurrence intense. Il sera donc essentiel de se concentrer sur une raison d’être convaincante et des preuves d’avantages pour la collectivité. La reprise culturelle peut être un important pilier de la relance économique en contribuant à l’emploi et en créant une valeur durable en même temps que les autres secteurs.

Stratégies

Leadership : Le leadership est à la base de tout. L’artiste occupe certes une place critique, mais c’est aussi le cas de nos structures professionnelles et de gouvernance. Nous devons doter les conseils d’administration de leaders productifs, représentant les communautés visées et possédant les compétences et ressources dont nous aurons besoin, qui peuvent aider le secteur dans son cheminement vers la réussite. En plein cœur de cette crise, nous avons aussi l’occasion de mieux mener le changement générationnel déjà en cours parmi les cadres à l’échelle de l’organisation.

Structure : Il faudra aussi absolument complètement transformer les modèles opérationnels pour qu’ils soient axés sur les recettes. La philanthropie devrait être considérée comme un capital de placement plutôt que comme une subvention. Cela exigera l’établissement d’un partenariat différent entre les artistes, les administrateurs, les investisseurs et les donateurs. La générosité demeurera certes indispensable à la vitalité, mais il faudra mettre en place des partenariats lucides prévoyant un rendement économique et social pendant que les autres secteurs de l’économie se concentrent sur la reconstruction.

Fabrication d’un espace public : Il faudra aussi absolument créer des partenariats public-privé qui permettent aux artistes et aux organisations de reprendre le travail afin de rendre nos collectivités plus belles, plus réfléchies et plus interdépendantes.  On pourrait inclure parmi les ressources éventuelles des investissements dans les programmes, des prêts d’exploitation à faible taux d’intérêt, des partenariats avec des organismes de réaménagement communautaire et des institutions financières d’aménagement communautaire.

5. Retour

Le secteur des arts et de la culture est avant tout un grand rassembleur.  

Certaines personnes seront sans aucun doute prêtes et disposées à se rassembler rapidement pour partager et célébrer, mais d’autres, clairement, mettront plus de temps à réintégrer les musées, théâtres et salles de spectacles.  Il faudra du temps pour rétablir la masse critique de participation nécessaire pour produire les recettes gagnées qui donnent les résultats voulus. Cela signifie que le secteur des arts et de la culture doit concevoir une voie d’entrée qui se développe avec le temps et envisager un accès aux ressources dans le contexte de la demande locale et régionale. De nombreux leviers se présentent : l’envergure des interventions, leur fréquence, leur déroulement et les espaces (et technologies) choisis en vue de leur exécution.

Il est raisonnable de penser qu’il faudra attendre un certain temps avant que les gens ne se sentent pleinement confiants (il faudra peut-être attendre qu’un vaccin soit mis à l’essai et généralement disponible), ce qui nécessitera un degré plus modeste de distribution, menant à un moment où il sera possible de mettre en place des opérations plus courantes et une échelle d’activité plus normale. Il faudra prendre des décisions épineuses au sujet de ce qui peut reprendre et quand. Durant cette transition, il faudra se montrer réaliste pour ce qui est de la gestion de nos ressources, tout en reconnaissant que nos décisions auront des conséquences réelles sur le gagne-pain de nombre d’artistes et d’administrateurs. Un suivi et une réévaluation constants de la façon dont le secteur rajuste l’échelle de ses activités s’imposeront pour aider les institutions piliers à envisager comment jouer leur multitude de rôles.

Stratégies

Mobilisation : La visibilité et la présence à ce stade du processus seront indispensables, et les manières d’y parvenir varieront selon les producteurs créatifs. Avant que le public n’ait assez confiance pour se rassembler en grand nombre, il est recommandé de se concentrer sur les activités de plus petite envergure, sur des stratégies de mobilisation et d’éducation, d’encourager l’expression créative indirectement et de « rester présent ». Des démarches précoces de mobilisation communautaire porteront fruit, tandis qu’un retour hâtif sur scène passera nécessairement par des efforts pour rendre le travail plus visible et disponible.  Les prestations pourraient être réduites, beaucoup plus informelles et moins élaborées que ce qu’elles peuvent être en définitive, mais l’essentiel sera qu’elles soient en direct, live.

Révélation : Vu la longue piste de décollage que supposent la création et la présentation d’un nouveau produit, l’on pourrait en profiter pour révéler le processus de création pendant que les artistes sont à œuvre et partager la magie de la création en vue de nouer et l’élargir les relations. On pourrait s’inspirer des leçons tirées la transition actuelle au numérique et de l’expérience ainsi acquise pour mieux comprendre les mécanismes efficaces d’ouverture à cette partie de notre travail.

Recalibration : Il faudra absolument réexaminer les coûts de production. La direction, les artistes, les producteurs et la main-d’œuvre, entre autres, devront explorer concrètement des possibilités de réduire les coûts et d’accroître la souplesse économique. Il s’imposera de renégocier les coûts fixes élevés, y compris les conventions collectives conclues en période d’abondance, et d’établir de nouvelles relations de travail.

Sécurité : Certes, la demande refoulée sera réelle, mais comme le sera aussi le souci pour la sécurité personnelle. Les mesures de sécurité en milieu de travail et dans les espaces publics, tant réelles qu’apparentes, constitueront une préoccupation de premier ordre pour les artistes, le personnel et le public.  Il faudra mettre au premier plan des stratégies qui reconnaissent et valorisent les contributions de tous les intervenants nécessaires pour créer un produit artistique. Il faudra miser sur les communications claires et fréquentes.

Patience : Il sera indispensable de répondre à la demande là où elle se manifeste pour faire en sorte que les ressources engagées produisent le rendement voulu. Il faut recouvrer littéralement des centaines de millions de visites annuelles. Cela donne l’occasion non seulement de rallier de nouveau les habitués, mais aussi de recruter de nouveaux clients. Une stratégie explicite, que révèlent des décennies de recherches et de planification de notre part, semble indiquer que si nous nous engageons à « inviter, accueillir et conserver » ceux et celles qui ne font pas encore partie de notre clientèle, nous pouvons augmenter la participation.

Le fait est que la capacité économique et la participation sont appelées à fluctuer. Il faudra donc impérativement nous montrer judicieux du côté de l’offre et réalistes dans nos prévisions. On a déjà bien documenté l’argument fondé sur l’importance du rôle des arts et de la culture et plus particulièrement l’importance critique des institutions culturelles piliers ancrées en place, mais beaucoup d’éléments vont changer.

Des stratégies créatives, réfléchies et innovatrices s’imposent pour retourner à un état florissant. Cela exige une planification attentive et rigoureuse, ainsi que l’établissement de nouveaux partenariats qui réduiront l’endettement du secteur et favoriseront sa recapitalisation.

Cela prendra du temps. Le temps d’agir est maintenant.

La planification de scénarios au temps de la COVID-19

La crise de la COVID-19 a des répercussions sans précédent sur le secteur des arts et de la culture. Dans un contexte d’incertitude et de changement constant, les organismes doivent continuer à faire face aux défis immédiats que pose cette crise tout en s’efforçant de comprendre ses retombées éventuelles le mois prochain, la saison prochaine et dans l’avenir. Dans le cadre de notre série d’apprentissage en ligne, Reprise, OC a accueilli Susan Nelson et Bailey Hoar de TDC, qui ont expliqué comment élaborer des scénarios où s’entrecroisent les impératifs de la santé publique, la demande du public et la programmation et montré comment une planification constante de scénarios peut aider les organismes dans leur reprise et leur repositionnement à long terme.

À chacun de ces stades, il faut tenir compte des restrictions liées à la santé publique, de la demande et des attitudes du public, ainsi que des facteurs de programmation  Pour maintenir la flexibilité et la réactivité nécessaires dans une situation fluide, Susan et Bailey recommandent une planification par cycles trimestriels mobiles plutôt qu’une planification annuelle ou pluriannuelle.

Enregistrement disponible ici (en anglais seulement).

Il est difficile d’ajouter quoi que ce soit au cadre explicite que  Susan et Bailey ont décrit; néanmoins, il convient d’insister sur deux aspects clés de leur présentation.

À retenir : la mission est plus importante que les manières traditionnellement employées pour la réaliser. La principale activité de nos orchestres a toujours été de rassembler des personnes en grand nombre en vue de présenter des spectacles sur scène. Mais leur mission est sans doute plus profonde que les moyens mis en œuvre pour ce faire. Si votre mission consiste à assurer un service communautaire et à procurer une valeur à la communauté, vous pouvez réimaginer comment cet engagement peut se manifester.  Plutôt que de façonner les activités actuelles en fonction des restrictions sanitaires, qu’arriverait-il si l’on faisait éclater complètement les saisons de l’orchestre? De quoi pourrait avoir l’air une saison d’activités communautaires de petite envergure? Comment produire des résultats conformes à la mission mais d’une manière différente?

Planifier pour le pire, mais être prêt pour le meilleur. Susan et Bailey ont insisté sur l’importance de l’agilité pour la planification. Elles ont conseillé de partir du pire des scénarios et d’échafauder des plans sur cette base. Comme nous l’avons mentionné, elles recommandent de faire des plans par cycles trimestriels mobiles en réévaluant les cycles suivants au fur et à mesure de la disponibilité d’une information nouvelle.

Nous sommes ouverts à vos commentaires sur ce cadre; nous sommes également très reconnaissants envers Susan et Bailey d’avoir bien voulu nous faire part de leur expertise.

Consultation sur la Subvention salariale d’urgence

Nous vous encourageons à télécharger le PDF de ce mémoire et à le partager avec votre député.

Un modèle de lettre d’accompagnement est également disponible ici :

Résumé

Orchestras Canada/Orchestres Canada se réjouit de la possibilité de participer à cette consultation. Nous représentons les vues de 130 orchestres canadiens répartis entre toutes les provinces et avec lesquels nous entretenons un dialogue constant depuis que la pandémie a été déclarée à la mi-mars.

Les orchestres canadiens sont reconnaissants des nombreuses mesures adoptées par le gouvernement du Canada pour aider les Canadiens ainsi que les entreprises et organismes canadiens à stabiliser leurs opérations et à préserver les emplois durant cette période difficile.

Comme les divers segments de l’économie reprendront leurs activités à différents moments et que les organismes d’arts de la scène (y compris les orchestres) seront sans doute parmi les derniers à le faire, nous recommandons respectueusement au gouvernement du Canada de :

  1. Prolonger pour le secteur des arts de la scène la Subvention salariale d’urgence du Canada tant que les restrictions imposées par le gouvernement sur les rassemblements de plus de 2 500 personnes demeureront en vigueur et pendant une période de trois mois suivant la reprise. Cela permettra un retour en toute confiance aux prestations
  2. Élargir la Subvention salariale d’urgence du Canada pour faire en sorte que ceux qui engagent des artistes et travailleurs visés par une convention collective soient admissibles à la subvention salariale, que ces artistes et travailleurs soient des employés ou des entrepreneurs indépendants.
  3. Élargir l’accès à la Subvention salariale d’urgence du Canada pour les organismes et entreprises admissibles afin de permettre à ceux qui enregistrent des fluctuations saisonnières dans leurs rentrées mensuelles :
    • Soit de reporter l’accès à la subvention salariale aux périodes où ils en ont le plus besoin, selon leurs besoins particuliers ;
    • Soit d’être admissibles au programme durant les périodes de ralentissement s’ils ont été admissibles les périodes précédentes et maintiennent des effectifs durant des mois où les recettes sont à leur plus bas.
  4. Prolonger la Prestation canadienne d’urgence aussi longtemps que nécessaire ou la modifier pour aider les travailleurs indépendants des secteurs qui mettront plus de temps à rouvrir (comme celui des arts de la scène), tout en s’occupant des problèmes liés à la conception du programme qui risquent de dissuader l’esprit d’entreprise.

Qui nous sommes

Orchestras Canada/Orchestres Canada (OC) est l’association nationale qui représente les orchestres canadiens. Créé en 1971 sous la désignation d’Association des orchestres canadiens, OC est le porte- parole de ses 130 orchestres membres, allant des groupes communautaires jusqu’aux grands orchestres professionnels, en passant par les orchestres de jeunes et de formation, et les orchestres régionaux La plupart ont le statut d’organismes de bienfaisance. En 2018-2019, ils se sont produits devant plus de 2,8 millions de Canadiens et produit des recettes s’élevant à 220 millions de dollars. Les orchestres investissent énormément dans leurs effectifs, soit les artistes et les travailleurs des arts : en 2018-2019, ils ont consacré environ 75 % de leurs dépenses annuelles aux cachets et salaires.

Le climat actuel

La pandémie a créé pour les orchestres des défis de taille sur le plan opérationnel et les a poussés à remettre en question leur raison d’être. Les défis sont évidents : les orchestres tirent (en moyenne) 35,8 % de leurs recettes annuelles de la vente de billets pour des spectacles, tandis que 40,2 % de leurs recettes viennent de dons, de commandites d’événements et de la collecte de fonds, et 24 % des divers paliers de gouvernement. Privés de leur capacité de présenter des spectacles et de réaliser leur mission, les orchestres risquent de ne pas avoir accès à près de 76 % de leurs recettes annuelles.

La remise en question de leur raison d’être est tout aussi désolante : les orchestres existent pour réunir des musiciens et partager la musique avec des groupes nombreux (souvent dans des espaces restreints et fermés).

Ne pouvant se produire en public, les orchestres canadiens ont rapidement innové en créant ou en adaptant du contenu en ligne pour rejoindre des publics traditionnels et nouveaux. Ce virage a été possible parce qu’ils ont pu continuer à rémunérer les artistes et travailleurs pour la production, le formatage et le partage du contenu en ligne. Cet esprit d’initiative a été exaltant à voir et a rendu hommage non seulement à la créativité et à l’engagement envers la collectivité des orchestres, mais aussi au rôle joué par un soutien gouvernemental éclairé.

Les orchestres canadiens sont reconnaissants envers le gouvernement du Canada de ses interventions promptes face à la pandémie de la COVID-19, y compris de ses mesures visant l’ensemble de l’économie, comme la Subvention salariale d’urgence du Canada, la Prestation canadienne d’urgence et le Compte d’urgence pour les entreprises canadiennes, de même que les mesures spécifiques qu’englobe une affectation spéciale de 500 millions de dollars aux arts, aux sports et aux industries culturelles.

Recommandations

Conscient de l’urgence de la présente consultation, vu la date d’expiration prochaine de la SSUC et de la PCU, Orchestres Canada présente les recommandations suivantes.

1. Nous exhortons le gouvernement du Canada à prolonger la période d’accessibilité de la Subvention salariale d’urgence du Canada pour les secteurs qui mettront du temps à reprendre entièrement leurs activités

Dans le cas du secteur des arts de la scène, nous recommandons respectueusement de prolonger la Subvention salariale d’urgence du Canada tant que les restrictions imposées par le gouvernement sur les rassemblements de plus de 2 500 personnes demeureront en vigueur et pendant une période de trois mois suivant la reprise. Les impératifs économiques des prestations orchestrales exigent aussi la présence de publics assez nombreux; nous savons qu’il faudra un certain temps avant que se produise la pleine participation des publics vu l’interruption inévitable de la consommation de produits culturels pendant la période d’application des mesures de confinement.

2. Nous exhortons le gouvernement du Canada à élargir l’accès à la Subvention salariale d’urgence du Canada des organismes et entreprises admissibles pour faire en sorte que ceux qui engagent des artistes et travailleurs visés par une convention collective soient admissibles à la subvention salariale, que ces artistes et travailleurs soient des employés ou des entrepreneurs indépendants

Certains orchestres traitent leurs musiciens comme des employés, d’autres comme des entrepreneurs indépendants. Les premiers peuvent demander la SSUC pour absorber une part des salaires. Les seconds n’y sont pas admissibles. Ces derniers s’efforcent activement de trouver un juste milieu entre, d’une part, l’impératif de veiller à ce que le groupe reste ensemble pour préserver son intégrité artistique et sa connaissance de la communauté acquise au fil des ans et, d’autre part, la nécessité de conserver des ressources en vue de la reprise éventuelle.

Quelque soit leur structure, les orchestres professionnels canadiens reconnaissent de plein gré les sections locales de la Fédération canadienne des musiciens comme les agents négociateurs pour les conventions collectives ou les conventions cadres s’appliquant aux musiciens qu’ils engagent. Ces conventions prévoient les conditions salariales et de travail des musiciens et traduisent l’engagement soutenu des orchestres et des musiciens en matière de conditions salariales et de travail respectueuses pour le travail artistique, éducatif et communautaire qu’ils accomplissent. Il s’agit de conventions détaillées et souvent pluriannuelles, dont chacune reflète les besoins, les intérêts, l’histoire et les capacités de la communauté, de son orchestre et des musiciens.

En adaptant la SSUC pour répondre aux besoins des employeurs et de ceux qui appliquent des conventions collectives ou cadres, le gouvernement du Canada aidera à préserver des emplois à court terme, atténuera les difficultés à moyen terme et assurera la vigueur du secteur des arts à long terme.

3. Nous exhortons le gouvernement du Canada à élargir l’accès à la Subvention salariale d’urgence du Canada pour les organismes et entreprises admissibles afin de permettre à ceux qui enregistrent des fluctuations saisonnières dans leurs rentrées mensuelles :
  • Soit de reporter l’accès à la subvention salariale aux périodes où ils en ont le plus besoin, selon leurs besoins particuliers;
  • Soit d’être admissibles au programme durant les périodes de ralentissement s’ils ont été admissibles les périodes précédentes et maintiennent des effectifs durant des mois où les recettes sont à leur plus

Les orchestres sont des entreprises saisonnières qui présentent normalement des concerts de septembre à juin. L’été, leurs recettes sont habituellement très faibles, même si le personnel administratif travaille avec acharnement à préparer la saison suivante. Comme la SSUC est prolongée jusqu’au 29 août, les orchestres canadiens craignent de ne pouvoir prouver la baisse de recettes requise pour bénéficier de l’aide du programme. Nous demandons respectueusement soit la possibilité de reporter de trois mois la participation au programme, soit une modification des critères d’admissibilité au programme pour les entreprises saisonnières, comme les orchestres, afin qu’elles puissent maintenir le personnel administratif nécessaire pour s’occuper des tâches essentielles de planification et de préparation.

4. Prolonger la Prestation canadienne d’urgence aussi longtemps que nécessaire ou la modifier pour aider les travailleurs indépendants des secteurs qui mettront plus de temps à rouvrir (comme celui des arts de la scène), tout en s’occupant des problèmes liés à la conception du programme qui risquent de dissuader l’esprit d’entreprise

La Prestation canadienne d’urgence a permis à de nombreux artistes, travailleurs des arts et entrepreneurs indépendants de demeurer actifs sur le marché durant la pandémie. Vu l’incertitude qui entoure le délai d’attente jusqu’à la reprise, un soutien du revenu s’impose pour ce groupe. Nous préconisons donc un prolongement du soutien du revenu pour les travailleurs autonomes et les salariés sous-employés.

Par contre, la PCU crée des problèmes pour de nombreux musiciens et travailleurs des arts indépendants. Il suffit par exemple de générer un dollar de plus que le seuil de 1 000 $ au cours d’une période de quatre semaines pour devenir inadmissible et être forcé de vivre en-dessous du seuil de pauvreté. Le programme est conçu de telle façon qu’il encourage les gens à limiter leur travail rémunéré afin de ne pas dépasser ce seuil. Cela est contraire à une bonne politique sociale et économique.

Ce que ces mesures accomplissent

Nous faisons rouler l’économie

Les mesures proposées aident l’économie en général de diverses façons :

  • Grâce à un prolongement de la SSUC, les créateurs pourront continuer de s’attaquer aux défis considérables que connaît et que connaîtra le secteur des arts de la scène.
  • L’élargissement de la SSUC pour faire entrer en ligne de compte les facteurs saisonniers et sectoriels aidera à préserver l’expertise sectorielle et favorisera une prompte reprise dès que la réouverture pourra s’effectuer en toute sécurité.
  • Un examen et un calibrage attentifs de l’interaction entre la SSUC et la PUC favoriseraient la création d’emplois et encourageraient les artistes à poursuivre toutes les occasions de travail qui se présentent.
Nous gardons les créateurs à l’œuvre

Plutôt que de donner congé à leurs travailleurs, la plupart des orchestres ont utilisé les mesures de soutien gouvernemental pour innover. Les musiciens d’orchestre et la Fédération canadienne des musiciens ont manifesté une volonté sans précédent de collaborer pour rajuster et assouplir les conditions contractuelles afin d’injecter une mesure de flexibilité en matière de saisie et de partage du contenu numérique.

En gardant les artistes à l’œuvre, nous contribuons directement à l’innovation et permettons aux membres de la classe créatrice du Canada d’imaginer de nouvelles manières pour les orchestres de réaliser leur mission dans ce contexte exceptionnel. Ils trouvent des solutions de rechange sécuritaires et temporaires à la prestation sur scène, y compris par la programmation numérique et virtuelle, ainsi que de nouveaux modes de collaboration entre entités géographiques.

Nous préservons le potentiel pour les collectivités de célébrer ensemble et de partager quand il sera possible de le faire.

Les orchestres canadiens ne veulent rien de plus actuellement que de se produire – sur scène – pour les membres de leurs collectivités : pour célébrer et pour commémorer.

Les mesures prises par le gouvernement du Canada ont contribué au maintien de notre secteur en ces temps sans précédent. Il nous tarde de poursuivre le dialogue avec vous au nom de nos orchestres.

Les orchestres après la COVID-19

Le 25 mai dernier, dans le cadre de sa série d’activités d’apprentissage en ligne Reprise, Orchestres Canada a accueilli l’économiste et futuriste Linda Nazareth qui a fait part de ses réflexions au sujet de l’impact de la COVID-19 sur les orchestres, maintenant, à moyen terme et dans l’avenir. Durant son exposé regorgeant d’idées de 45 minutes, Linda a fait un bref survol des enjeux sociaux et des facteurs économiques qui touchent actuellement les orchestres, et elle a exploré l’évolution de l’orchestre comme « milieu de travail ». Nous vous encourageons à écouter l’enregistrement avec les diapositives joint.

Enregistrement disponible ici (en anglais seulement).

Voici également cinq de nos leçons préférées que nous avons tirées de la séance de Linda.

1. Cette pandémie comporte trois stades et vous avez besoin d’un ou de plusieurs plans pour chacun

Linda a traité des trois stades clés de la pandémie et des répercussions de chacun sur les orchestres. Le premier (auquel nous nous trouvons encore au moment où nous rédigeons ces lignes) est celui des fermetures. Bien qu’il s’agisse à ce stade de rester visible et proche de son public, il est important aussi de songer à monétiser le contenu pour préserver la qualité et la quantité de la production. Le deuxième stade sera celui de la transition vers une reprise des activités. Comme beaucoup de gens sont durement touchés économiquement par la pandémie, les orchestres devront rajuster leurs activités et concevoir un plan qui fonctionnera dans une économie où de nombreuses personnes se retrouvent avec des moyens réduits. Le troisième stade est celui de l’avenir après le vaccin. Selon Linda, il ne s’agira pas d’un « retour à la normale ». La réussite à ce stade exigera un examen et une rénovation en profondeur des modèles opérationnels en place et un engagement authentique à offrir un produit de valeur aux communautés desservies.

2. Il n’est jamais trop tard

Linda a souligné l’importance de ne pas oublier les publics de base. Bien que les publics traditionnellement plus âgés des orchestres aient été touchés par la pandémie, les effets se font encore plus ressentir parmi les jeunes Canadiens. La population vieillissante du Canada crée une occasion d’élargir les publics de base. Il n’est pas trop tard pour communiquer avec les gens plus âgés qui n’ont pas traditionnellement appuyé les orchestres : ils pourraient fort bien, au fur et à mesure qu’ils vieillissent, être prêts à réorienter leur budget de divertissement, se détournant des groupes musicaux et des festivals pour privilégier le théâtre et les concerts de musique classique.

3. Notre place dans la société change constamment

Les orchestres devraient chercher à déceler d’éventuelles occasions dans  les nouvelles lacunes au chapitre des activités de loisirs traditionnelles puis modifier leurs démarches de programmation et de promotion pour en tirer parti. Linda a donné l’exemple de la musique orchestrale et d’autres activités culturelles comme solutions de remplacement aux voyages à l’étranger.  Les orchestres créent des expériences mémorables et transformatrices, proches de chez soi : pouvons-nous en profiter durant cette période où il sera plus difficile de voyager?

4. Nous offrons quelque chose qui ne peut pas être automatisé

Les travailleurs (y compris les musiciens et autres artistes) qui peuvent communiquer, qui offrent un point de vue distinctif et engageant, et qui sont ancrés dans leurs communautés font un travail qui ne peut pas facilement être remplacé ou automatisé.

5. Il y avait perturbation avant la COVID et il y en aura après

Les modèles opérationnels fragiles des orchestres nous rendent particulièrement vulnérables aux événements négatifs extérieurs. Linda nous a invités à profiter de la période actuelle pour nous rappeler de notre mission fondamentale et pour injecter une dose de résilience dans nos organisations : investir dans notre capital humain, améliorer les communications avec les intervenants internes et externes et être prêts à innover avant que les événements ne perturbent un statu quo insatisfaisant.

OC tient à remercier Linda de sa présentation informative et inspirante.  Pour avoir une idée de ses autres activités, allez à relentlesseconomics.com ou écoutez sa balado, Work and the Future.

En savoir plus sur les prochains événements dans la série Reprise. L’inscription est ouverte, ici.

Facteurs de santé et de sécurité à considérer pour la réouverture

Questions générales

Quels moyens utilisez-vous pour communiquer les nouveaux protocoles de sécurité aux membres de votre public avant qu’ils ne décident d’assister à une représentation, après qu’ils ont pris la décision de le faire, quand ils se trouvent au lieu de la représentation et après leur départ?

S’il faut procéder à une « recherche des contacts », avez-vous la permission des membres de votre public de communiquer avec eux après le spectacle (et le numéro de téléphone à utiliser)  pour leur faire savoir qu’ils peuvent avoir partagé le même espace qu’une personne qui a obtenu un résultat positif à un test de dépistage de la COVID-19?

Pouvez-vous nommer un membre clé de votre équipe « coordonnateur des mesures d’atténuation », qui serait chargé de la surveillance et de la mise en œuvre de toutes les mesures de santé publique requises, y compris la formation?

Pouvez-vous garantir l’accès facile à des endroits de lavage ou d’assainissement des mains, dans le hall et dans l’arrière-scène?

Pouvez-vous avoir accès à des quantités suffisantes de gants et de masques pour le personnel de la salle et de l’arrière-scène, ainsi que pour les artistes?  Allez-vous assurer une formation sur leur utilisation et leur évacuation sécuritaire?

Pouvez-vous assurer le dépistage de la température aux entrées de votre établissement, y compris à la salle et l’arrière-scène?

Vos politiques en matière de ressources humaines permettent-elles aux travailleurs et artistes qui ne se sentent pas bien de prendre des jours de congé de maladie?

Vos politiques en matière de ressources humaines répondent-elles aux besoins des personnes qui présentent un risque plus élevé d’infection à la COVID-19 : les personnes âgées, celles qui ont des conditions préexistantes et celles qui vivent en contact étroit des membres de l’un ou l’autre de ces groupes?

Avez-vous consulté l’autorité locale en santé publique pour confirmer les mécanismes de déclaration de cas de COVID-19?

Votre établissement a-t-il en place des protocoles adéquats pour le nettoyage de tous les endroits fréquemment touchés, immédiatement à l’extérieur et à l’intérieur de l’édifice?

Avez-vous bien réfléchi aux protocoles en matière de sécurité et de distanciation sociale pour :

  • Le terrain de stationnement de l’établissement;
  • L’entrée de l’établissement (envisagez des heures d’arrivée prévues d’avance afin d’éviter les files d’attente, surtout s’il y a des postes de vérification de la température à l’entrée);
  • La billetterie et la lecture sans contact des billets;
  • Le vestiaire;
  • L’entrée et la sortie de la salle de concert (certains experts recommandent de procéder à l’occupation des sièges par rangée, comme cela se fait pour les avions);
  • Les files d’attente pour les toilettes;
  • La salle de concert : quel mode d’attribution des sièges vous permettra de respecter la distance de deux mètres entre les personnes ou familles?  Votre salle peut-elle être reconfigurée pour avoir des rangées plus courtes et un plus grand nombre d’allées afin de faciliter l’entrée et la sortie?
  • L’entracte (ou envisagez-vous des concerts plus courts sans entracte afin de faciliter l’espacement?);
  • La restaurant (gestion des files d’attente, paiement sans contact, menus électroniques, écrans en plexiglas, élimination des déchets, etc.).

Arrière-scène

Pouvez-vous appliquer aux artistes et travailleurs de l’arrière-scène des protocoles d’entrée et de sortie semblables à ceux prévus pour les membres du public?

Quelles autres mesures pourriez-vous mettre en place pour faire respecter la distanciation physique à l’arrière-scène?

Pouvez-vous exiger des travailleurs de l’arrière-scène le port de masques et de gants?

Pouvez-vous garantir l’assainissement du matériel musical et de production à son arrivée et avant son utilisation?

Pouvez-vous veiller à l’assainissement régulier du matériel fréquemment touché comme les microphones, les supports à micros, les câbles et les pupitres à musique?

Sujets touchant les arts et les musiciens

Combien de musiciens vos installations (couloirs, foyers des artistes, loges, salles de toilette, scène) peuvent-elles accueillir en toute sécurité et dans le respect des consignes de distanciation physique?

Pouvez-vous établir une programmation en tenant compte de ce nombre?

Avez-vous établi votre programmation en tenant compte des éventuelles exigences de quarantaine pour les artistes, chefs d’orchestre et autres personnes venant de l’étranger?

Quelles mesures prendrez-vous pour assurer la distribution et la reprise en toute sécurité des partitions?

Si les instrumentistes à cordes ne partagent plus de pupitres à musique en raison des exigences de distanciation, est-ce que des pupitres numériques seraient une option?

Comme beaucoup d’orchestres régionaux dépendent du même groupe de musiciens, est-ce que vous et les responsables des établissements où vous vous produisez pouvez ensemble vous engager à respecter les mêmes normes strictes de diligence?

Gestion de la responsabilité

Pouvez-vous consigner vos marches à suivre pour vous assurer d’avoir de bons dossiers en cas de poursuite?

Avez-vous clairement établi qui, de votre orchestre ou des responsables du lieu où vous vous produisez, assume la responsabilité en cas de poursuite?

Avez-vous demandé les conseils de votre courtier d’assurance?

Votre orchestre a-t-il une assurance suffisante?

 

Comment réaliser un projet d’ensemble virtuel

Donovan Seidle du Calgary Philharmonic Orchestra explique comment créer un ensemble virtuel ou physiquement éloigné. Écoutez la vidéo complète sur Facebook Live ici, ou lisez cet article au format blog ci-dessous.

Ce genre de travail peut se faire sur un Mac ou un OP; nombre des outils que j’utilise fonctionnent sur l’un ou l’autre de ces systèmes. Ma liste d’outils étant loin d’être exhaustive, je vous encourage à explorer les nombreuses options qui existent; il y a des tonnes d’excellents outils, dont de nombreux sont gratuits! Nous passerons à travers les étapes de travail sur un Mac et un OP. Comme je n’ai pas suivi de formation comme éditeur vidéo et que mes antécédents sont plutôt dans le domaine de l’audio, n’hésitez pas, si des membres de votre équipe ont de meilleurs conseils et astuces à vous proposer, à les suivre!

Notre objectif est de créer, au moyen de la technologie en ligne, des vidéo-clips synchronisés comptant de nombreux participants. Dans le cas des ensembles, il n’y a pas de solution parfaite pour les répétitions ou prestations en ligne, et ce, en raison du temps de latence, c’est-à-dire le délai de transmission entre un point du réseau et un autre sur Internet. Il y a aussi la question des pailles audio ou de la réduction du bruit non voulu. Certains de ces problèmes peuvent être réglés dans les réglages de Zoom ou WebEx, mais la qualité de l’expérience audio pour le public laisse à désirer, et nous voulons produire un meilleur produit.

Un ensemble doit être synchronisé – durant une séance d’enregistrement, il l’est grâce au chef d’orchestre et à une piste-métronome : comme nous n’avons pas le luxe de nous accorder et d’adapter notre tempo et notre rythmicité les uns aux autres, une piste-métronome est une bonne façon de procéder. Cela nécessite des outils. Quelle que soit la plate-forme utilisée, voici ce qu’il faut :

Convertisseur audio : Sert à convertir un format audio. Switch, 25 $ – Mac & OP.
Convertisseur vidéo : Sert à faire le sous-échantillonnage et la normalisation des vidéos – les dispositifs d’enregistrement utilisés échappent essentiellement à notre contrôle. Uniconverter, 70 $ – Mac & OP.
Éditeur audio multi-pistes : Sert à changer la synchronisation, faire le mixage et peaufiner le mix final. Logic Pro X, essai gratuit – Mac. Reaper, gratuit – Mac. Cuckos Reaper ou Cakewalk, gratuit – OP.
Éditeur audio : Selon les besoins. Audacity, gratuit – Mac & OP.
Éditeur vidéo : Sert à compiler toutes les vidéos en une mosaïque et à les faire commencer en même temps. Final Cut Pro, essai gratuit – Mac. Davinci Resolve, gratuit – Mac. Filmora, abonnement- Mac & OP. Sony Vegas Pro, 70 $ – OP. Adobe Premiere Pro, abonnement – OP.

Définir les objectifs du projet

Il est important de définir clairement les objectifs de votre projet. Au début, limitez-en l’envergure. Une fois que vous aurez pris l’habitude, vous serez prêt à l’étendre. Faites tout d’abord un essai par vous-même. Voici quelques questions pour baliser votre démarche :

  • S’agit-il d’un projet audio seulement ou avec vidéo?
  • De combien d’interprètes avez-vous besoin? Pensez à l’allure finale que vous voulez donner à votre mosaïque. Voulez-vous avoir le même plan du début ou comptez-vous mettre en vedette des artistes?
  • Quelle est la longueur du morceau?
  • Y a-t-il des changements de tempo?
  • Est-ce que les participants enregistreront des parties de l’œuvre ou l’ensemble de celle-ci tout en même temps?

Vous pouvez aborder votre projet de différentes façons selon vos réponses. Répondez à toutes ces questions parce que les réponses vous aideront à déterminer ce dont vous avez besoin.

Synchroniser les musiciens

Lors d’un concert, nous sommes tous synchronisés sur la scène grâce au chef d’orchestre, ainsi que par nos oreilles, nos yeux et notre cerveau. Pour une « séance d’enregistrement » comme celle envisagée, il est utile d’avoir un temps bien défini qui va AVEC le clic. Même si nous ne pouvons pas ajuster notre rythme par rapport à nos collègues, nous pouvons compter sur un clic précis qui nous permet tous de garder le pas tandis que nous nous enregistrons séparément.

L’idéal est d’avoir une certaine souplesse dans le tempo plutôt qu’un tempo de métronome régulier (qui est aussi une possibilité, notamment pour la musique pop).

La solution la pus simple

La solution la plus simple qui permet de collaborer avec d’autres musiciens est une appli appelée Acapella. On peut enregistrer une piste vidéo/audio et ensuite enregistrer jusqu’à huit fois sur celle-ci. À condition de s’écouter attentivement, il est possible de rester sur la bonne voie, d’harmoniser et de faire des arrangements.

Cet outil produit un simple clic et nos propres enregistrements comme piste de guidage. Mais après un enregistrement, il est impossible d’ajuster la synchro ou le mix. Le petit nombre d’écrans n’offre pas une bonne solution pour les orchestres avec lesquels nous aimons travailler, tout comme on ne peut pas synchroniser toute une symphonie en écoutant une seule ligne d’une partition. Il faut créer quelque chose de plus souple et précis.

Vous vous demandez sans doute pourquoi on ne peut pas tout simplement avoir le chef d’orchestre à l’écran. Cela fonctionne seulement si l’on peut compter sur la consistance des musiciens : la baguette transmet une information subjective selon le degré de précision du rythme.  Que se passe-t-il quand la musique accélère ou ralentit? Le chef d’orchestre est plus qu’un simple métronome, et il ne suffit pas de porter attention au rythme au sein d’un ensemble. Dans ce contexte, un musicien ne peut absolument pas tenir compte des autres, à moins qu’il y ait une piste de guidage et une donnée objective sur le tempo comme un CLIC. Il est certes utile d’avoir alors un chef d’orchestre qui peut transmettre une information et une orientation émotives.

Simple clic

L’autre méthode de synchronisation commence par un élément régulier : un métronome. Il s’agit du mécanisme de pistage de clics le plus simple. Pour avoir un clic régulier, pourquoi ne pas simplement enregistrer votre métronome?

Mais pour s’assurer d’avoir des changements de tempo ou de pulsation, il faut les inclure.

Piste-métronome spéciale

L’autre méthode de synchronisation est une piste-métronome spécialement conçue, qui est utilisée pour la plupart des productions audio et par la majorité des compositeurs de trames sonores de films.

Elle est précise et suit de près la partition. J’utilise souvent cette méthode pour mes propres compositions. Elle est aussi précise qu’un métronome et suit la partition aussi fidèlement que ma grille.

Clic adaptif

On peut aussi choisir de laisser la musique « suivre » une piste-témoin existante. Créons-en une en utilisant la technique de création de cartes tempo pour faire correspondre la grille du projet aux changements de tempo les plus minimes. Il s’agit de la solution la plus musicale. N’importe quelle source de musique peut être utilisée – vous pouvez par exemple la jouer, la diriger ou même utiliser un enregistrement existant.

Il faut s’assurer de synchroniser la vidéo et l’audio durant tout le projet. Selon moi, un claquement ou battement visuel ou auditif est très utile pour aligner la vidéo et l’audio. C’est ce que nous ferons dans la prochaine vidéo. J’utiliserai cette vidéo comme un petit projet, en suivant étapes suivantes.

Votre guide vidéo

Éléments à inclure :

  • Salutation
  • Point de synchronisation (battement de mains rythmé collectif)
  • Quelques temps avant le début de la musique
  • Facultatifs : lien au guide vidéo, partition, lien à la vidéo envoyée par les participants, instructions sur l’enregistrement.

Réception des contributions

Envoi de la vidéo : Des guides de ce genre peuvent être créés et envoyés à vos participants; vous pouvez les héberger sur YouTube ou votre site Web ou encore les envoyer par courriel à vos musiciens sous forme de fichiers vidéo. Il peut être difficile de recevoir de gros fichiers vidéo. J’aime utiliser Dropbox, mais Google Drive et WeTransfer sont d’autres bonnes options.

Traitement des contributions

Après avoir reçu les contributions des musiciens, LE PLUS SIMPLE est de les mettre dans l’éditeur vidéo, de les aligner et de créer la mosaïque. Pour régler les questions d’équilibre, il est ordinairement préférable de faire une édition audio à ce stade et de veiller à ce que toutes les vidéos soient du même format.

La première étape consiste à avoir le même format pour toutes les vidéos. J’aime utiliser les vidéos QuickTime et de moins de 720p, surtout s’il faut faire une mosaïque.

Un peu de math : Pour avoir un rapport de forme de 16:9 dans nos vidéos, il faut s’en tenir à du 1920 sur 1080 (1080p) ou du 1280 sur 720 (720p). 720p ou 1080p désigne la RÉSOLUTION de la vidéo, soit le nombre de pixels dans chaque cadre. Moins il y a de pixels, plus le fichier est petit et plus la résolution est faible. Quand on agrandit trop une petite vidéo, elle a l’air pixélisée et étrange. Il faut songer au produit final et déterminer si une vidéo résolution intégrale est nécessaire (pour les gros plans) ou si une basse résolution convient pour tout le monde.

Traitement audio

J’aime éditer l’audio car il arrive que le mixage ou l’équilibre ne soit pas bon à cause du volume de l’enregistrement. Il faut parfois faire appel à la magie du studio pour produire un son de qualité. Quelques étapes simples :

Il faudra sans doute peaufiner d’autres aspects. On peut commencer à éditer la synchro et, si l’on y tient vraiment, à corriger la hauteur tonale et à s’occuper de l’imagerie stéréo. La mosaïque vidéo est maintenant prête; il suffit d’y joindre l’audio terminée, de l’aligner, avec le point clic, puis de créer un fondu enchaîné.

Vous avez maintenant votre vidéo. Vous pouvez l’héberger sur votre site Web et l’envoyer à vos amis, votre famille et des plates-formes de médias sociaux (comme lien à une vidéo YouTube ou pour télécharger le fichier comme tel).

Récapitulation

  • Se fixer des buts – déterminez ce que vous voulez créer
  • Créer un guide (clic, guide vidéo/piste audio, point de synchro)
  • Envoyer un courriel aux participants (en indiquant comment vous voulez recevoir leurs contributions)
  • Recevoir et traiter les contributions (convertir, couper, séparer l’audio, créer la vidéo, traiter l’audio, assembler, produire)
  • Présenter le produit final

Tutoriels rapides

La collecte de fonds et le marketing en temps de crise

Enregistrement disponible ici (en anglais seulement).

Le 17 avril dernier, Orchestres Canada a organisé une discussion en groupe avec des cadres supérieurs du personnel du Chicago Symphony Orchestra : Jeff Alexander (PDG), Dale Hedding (vice-président, développement) et Ryan Lewis (vice-président, marketing et ventes). Nous vous recommandons d’écouter l’enregistrement de l’événement (en anglais) pour découvrir une foule d’approches en marketing et collecte de fonds qui sont utiles en tout temps, mais particulièrement durant la crise actuelle. Voici cinq conseils (et un de plus en prime) que nous avons distillés de la discussion.

« Ne jamais refuser à la place du donateur »

Dale a traité de la manière pour les organismes artistiques d’aborder la collecte de fonds alors qu’actuellement c’est le secteur de la santé qui mérite tant notre appui. Il a parlé des intervenants qui s’emploient vigoureusement à appuyer les personnes malades, ou celles qui ont faim ou sont sans emploi, en précisant que nous devons précisément devenir des intervenants de cette trempe au nom de nos organismes. « Qui d’autre que nous, dit-il, peut rallier les gens autour de nos activités ? » Convaincus que les arts comptent plus que jamais, nous ne devrions pas « refuser » à la place d’un donateur. Certains donateurs tiennent à se démarquer et à jouer le rôle de héro en période de crise, aussi est-il important de les mobiliser et de leur expliquer clairement comment leur appui contribuera au maintien de l’organisme.

Adapter les communications aux différents groupes d’intervenants

Ryan a parlé de l’importance de communiquer souvent avec les différents intervenants, qui incluent entre autres les musiciens de l’orchestre, le conseil d’administration, les donateurs et les bénévoles. Les communications doivent être adaptées aux besoins des divers groupes et aux plates-formes de communication employées. Le CSO utilise des outils comme Zoom et Microsoft Teams pour les communications internes « en direct », tandis qu’il a recours au courriel, aux envois postaux, aux appels téléphoniques et aux médias sociaux pour communiquer avec le public.

Les spécialistes du marketing sont des collecteurs de fonds et vice versa

Maintenant plus que jamais le cloisonnement des services de développement et de marketing va à l’encontre des objectifs de l’organisme. Il est important de favoriser la communication et la collaboration fréquentes en matière de projets et de messages entre les différents services et leur personnel. Tant les collecteurs de fonds que les spécialistes du marketing doivent contribuer à transmettre au bon moment et au bon public le message voulu. « Nous ne voyons pas les gens soit comme des acheteurs de billets, soit des donateurs, affirme Ryan. Les uns et les autres constituent notre public; nous devons tous gérer cette relation et nous épauler ».

Suivre son public et garder le contact par tous les moyens

La situation évolue rapidement, tout comme la disposition du public à s’ouvrir aux organismes artistiques de leur localité. Selon Dale, il faut souvent « tâter le pouls » des mécènes. Les donateurs sont beaucoup plus disposés maintenant qu’aux premiers temps de la crise, au début mars, à renouer le contact. Comme il y a différents degrés d’impact sur les perceptions, l’humeur et les ressources personnelles, il est important de garder le contact et de se mettre à l’écoute du public. Utilisez vos médias sociaux et autres moyens de contact avec le public pour orienter vos futures approches de vente et de collecte de fonds.

Rallier les musiciens autour du contenu numérique

Ryan a parlé du groupe de travail sur le contenu numérique que l’orchestre a formé et qui se révèle un excellent moyen de recueillir divers points de vue sur la production du contenu numérique. Au CSO, ce groupe est composé de musiciens, de responsables du marketing et des relations publiques et de l’équipe technique chargée de la production. Il a invité les musiciens à faire des propositions et à suggérer du contenu, avec la mise en garde que le contenu ne serait pas affiché intégralement partout. Il leur a aussi envoyé des conseils sur la meilleure façon de se filmer à la maison.

Votre public en veut davantage

Nous craignons souvent d’inonder nos publics d’information et de prendre trop d’espace dans leurs boîtes de réception ou leurs fils de réseaux sociaux. Selon Dale et Ryan, leurs publics sont plus ouverts au CSO maintenant qu’auparavant et veulent en savoir davantage. Comme beaucoup de gens sont à la maison toute la journée, l’équipe du CSO constate une hausse considérable des taux d’ouverture de courriels et de clics, ainsi que des paramètres de médias sociaux. Les gens leur disent avoir « regardé chaque vidéo de chats, chaque concert virtuel et chaque séance de questions et réponses. Et ils en redemandent. » Il peut être difficile actuellement de se démarquer dans un espace en ligne bondé, mais il semble que le public attache encore beaucoup d’importance à ses liens avec l’orchestre local.