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Développer son public pendant la fermeture des salles

Même si les salles de concert sont fermées, il faut rester présents à l’esprit du public tandis que le secteur se positionne en vue de sa réouverture. Dans le cadre de la série d’apprentissage en ligne Reprise d’OC, nous avons accueilli Bob Harlow, qui a traité de la forme que peut prendre la mobilisation stratégique de la clientèle et de la manière dont les orchestres peuvent cibler leurs efforts en fonction de publics précis afin de renforcer leurs liens avec eux. Dans sa présentation, Bob a inclus trois études de cas portant sur des organismes artistiques qui ont visé des segments du public, déterminé ce qui empêchait ces derniers d’assister à des spectacles et élaboré des stratégies centrées sur le contenu pour surmonter ces obstacles.

Bob a présenté un cadre pour aborder cette démarche de développement du public, aussi pertinent maintenant que lorsqu’il y a beaucoup d’activité sur scène. En voici les éléments clés.

1. Cerner le ou les publics cibles importants pour l’organisation

Bob a décrit le processus consistant à cerner les différents segments du public (ou public éventuel) et à choisir celui qu’il est important pour le plan stratégique de cibler. Il peut s’agir d’un public entièrement nouveau ou d’un public actuel que vous voulez mobiliser davantage. Il a insisté sur l’importance de lier cette démarche au plan stratégique et aux buts artistiques, parce qu’elle ne pourra être maintenue sans une acceptation et un engagement à l’échelle organisationnelle. Il a aussi donné l’exemple d’un organisme qui a décidé de s’engager davantage auprès des acheteurs de billets individuels multiples et d’un autre qui était déterminé à attirer plus d’adolescents et de jeunes adultes à des spectacles de ballet.

2. Déterminer les obstacles à une mobilisation (plus profonde)

Il faut déterminer ce qui empêche les publics éventuels de se rallier à votre organisme comme vous le voulez. Ne présumez pas : demandez-leur! Est-ce qu’une éducation musicale limitée empêche les gens d’aller écouter votre orchestre?   Essayez de trouver la réponse. Certains organismes que Bob a mentionnés étaient confrontés à l’idée que le public se faisait de l’opéra et du ballet, soit des formes d’art exclusives ou guindées.

3. Effectuer des recherches pour mieux connaître le public

Bob affirme qu’il faut connaître ce segment du public (ou public éventuel) aussi bien que possible. Il a insisté sur la nécessité d’agir en se fondant sur des faits plutôt que sur des pressentiments et sur l’importance de sonder le groupe cible, d’organiser des groupes de consultation et d’avoir des conversations avec les intéressés. Cette phase fait le lien entre les étapes 2 et 4, qui sert à confirmer ou modifier les obstacles cernés à l’étape 2, ainsi qu’à explorer comment ces obstacles peuvent être éliminés à l’étape 4.

4. Créer des tactiques pour faire face aux obstacles

Après avoir cerné les obstacles à l’engagement et avoir discuté avec le public cible des moyens possibles de les surmonter, Bob recommande de créer une stratégie centrée sur le contenu et propre au public en question. Il a donné deux exemples : les visites en coulisse offertes par le Seattle Opera pour consolider l’engagement des adeptes de l’opéra qui assistent aux représentations du cycle de L’Anneau; des vidéos qui montrent les activités quotidiennes du Pacific Northwest Ballet afin d’éveiller les adolescents et les jeunes adultes à un monde traditionnellement fermé.

Ce cadre peut être utilisé pour déterminer les sortes de contenus numériques que les orchestres peuvent offrir à leurs publics tant qu’ils ne pourront pas se rassembler en personne et à quel prix. Vu le grand nombre de mélomanes qui ont soif de contenu de la part de leurs orchestres préférés, cette approche des activités de développement du public garantira un engagement durable et fera en sorte que les activités soient axées sur la mission.

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